από Φάκας Θεράπων | 24 Απρ, 2018 | Χωρίς κατηγορία
«Δεν είμαι τόσο έξυπνος όσο οι άλλοι», «Είμαι άτυχος, όλα στραβά μου πάνε», «Είμαι ανοργάνωτος» και άλλες τέτοιου είδους πεποιθήσεις αναφέρονται συχνά κατά την διάρκεια μια συνεδρίας Life coaching από τους coachees (το πρόσωπο που απευθύνεται σε κάποιο life Coach). Είναι αυτές οι πεποιθήσεις, οι επονομαζόμενες περιοριστικές που όλοι έχουμε για τον εαυτό μας. Αυτό που διαφέρει από άνθρωπο σε άνθρωπο είναι το πόσες τέτοιες περιοριστικές πεποιθήσεις έχει κάποιος, πόσο μεγάλες είναι και το πόσο τις αφήνει να τον επηρεάζουν.
Στόχος μιας συνεδρίας Life Coaching είναι να βοηθήσει το άτομο να βρει τις λύσεις που έχει ήδη μέσα του και να του αποδείξει ότι κάποια στιγμή στο παρελθόν έχει πετύχει είτε το ίδιο ακριβώς πράγμα είτε κάτι ανάλογο. Και αφού το έχει πετύχει μόνος του στο παρελθόν μπορεί να στηριχτεί και πάλι στις δικές του δυνάμεις για να πετύχει τον καινούργιο στόχο που έχει θέσει.
Με γνώμονα τα παραπάνω γίνεται ένας ιδιόμορφος «μονόλογος», μια αφήγηση, όπου στην ουσία ο coachee μοιράζεται τις απόψεις και αναλύει τις σκέψεις του στον coach. Αυτός με τη σειρά του, είναι ενεργός ακροατής, παραμένοντας πάντα όμως ουδέτερος. Ενισχύει την αφήγηση χρησιμοποιώντας την τεχνική των κατάλληλων ερωτήσεων όπως αναφέρει ο κος Χαράλαμπος Πετράς στο βιβλίο του «Η τέχνη του Coaching», δηλαδή η κατάλληλη ερώτηση, κατάλληλα διατυπωμένη την κατάλληλη στιγμή και άλλα εργαλεία και τεχνικές όπως η ενεργητική ακρόαση, η ενσυναίσθηση, η αντανάκλαση και η αναπλαισίωση με απώτερο σκοπό ο coachee να βρει την αλήθεια που υπάρχει μέσα του και να δει τα πράγματα με την πραγματική τους διάσταση και όχι μέσα από το πρίσμα των πεποιθήσεων.
Ένα παράδειγμα μέσα από το οποίο αποδεικνύεται ότι πολλές φορές αυτό που μοιάζει με πρόβλημα του χαρακτήρα μας είναι απλά οι περιοριστικές μας πεποιθήσεις και η συμπεριφορά μας είναι το παρακάτω:
Ο Coachee έχει απευθυνθεί έχοντας ως στόχο να καταφέρει να πάρει πτυχίο. Έχει ξεπεράσει την κανονική διάρκεια των σπουδών του και απομένουν κάποια λίγα μαθήματα και η διπλωματική για να ορκιστεί. Παρόλα αυτά έχει επέλθει σε ένα τέλμα και μια απογοήτευση γιατί όπως αναφέρει χαρακτηριστικά «Δεν πιστεύει ότι θα τα καταφέρει γιατί έχει δώσει τα μαθήματα και άλλες φορές αλλά δεν τα κατάφερε», καταλήγοντας ότι «μάλλον δεν τα «πιάνει» όπως οι υπόλοιποι συμφοιτητές του».
«Το τι μπορείς και το τι όχι δεν εξαρτάται από τις ικανότητες σου, αλλά από τα πιστεύω σου….Αν θέλεις διαφορετικά πράγματα, πρέπει να είσαι διατεθειμένος να κάνεις διαφορετικά πράγματα» – Νικόλας Σμυρνάκης
Μέσα από τη συνεδρία και σιγά σιγά, έγινε η προσπάθεια να μεταφερθεί η εστίαση του coachee από το υποτιθέμενο πρόβλημα (δεν τα πιάνω όπως οι άλλοι) στο πραγματικό «πρόβλημα». Παραμένοντας ουδέτερος και χρησιμοποιώντας τις κατάλληλες ερωτήσεις βοήθησα τον coachee να αναγνωρίσει και να καταλήξει μόνος του στο συμπέρασμα ότι τελικά στην ουσία όταν διαβάζει δεν είναι και τόσο συγκεντρωμένος και πολλές φορές δε χρησιμοποιεί τις σημειώσεις που ο ίδιος έχει κρατήσει κατά τη διάρκεια του μαθήματος γιατί πιστεύει ότι δεν είναι καλές.
Μετά από αυτή την «ανακάλυψη» η όλη αντιμετώπιση του θέματος αλλάζει και από πρόβλημα χαρακτήρα μετατρέπεται σε πρόβλημα συμπεριφοράς δίνοντας έτσι την απαραίτητη δύναμη και παρακίνηση στον coachee για την επίτευξη του στόχου.
Και 6 μήνες μετά να τον καταφέρνει!!!
Ο Νικόλας Σμυρνάκης στο αριστουργηματικό βιβλίο του «Η επιτυχία κρυβόταν στο κομοδίνο μου» αναφέρει τα εξής: «Το τι μπορείς και το τι όχι δεν εξαρτάται από τις ικανότητες σου, αλλά από τα πιστεύω σου …. Αν θέλεις διαφορετικά πράγματα, πρέπει να είσαι διατεθειμένος να κάνεις διαφορετικά πράγματα».
Αν και εσύ λοιπόν βρίσκεσαι σε κάποιο τέλμα, έχεις κουραστεί και πιστεύεις ότι μπορείς να πετύχεις περισσότερα πράγματα μπορεί να ήρθε η ώρα να κάνεις κάτι διαφορετικό και να απευθυνθείς σε έναν Life Coach!
Αρχική δημοσίευση στο epixeiro.gr
από Φάκας Θεράπων | 25 Φεβ, 2018 | Χωρίς κατηγορία
«Το άρχειν ήδιστον» δηλαδή «το να ασκείς εξουσία είναι υπέρτατη ευχαρίστηση», είχε πει ο Αριστοτέλης στην αρχαιότητα αναφερόμενος στο θέμα της ηγεσίας. Με τον ένα ή τον άλλο τρόπο καθένας από εμάς έχει βιώσει ή ονειρεύεται να βιώσει αυτή την ευχαρίστηση. Υπάρχουν όμως και κάποιοι ανάμεσα στους ανθρώπους που έχουν καταφέρει να βιώνουν διαρκώς αυτήν την ευχαρίστηση και δεν είναι άλλοι από αυτούς που αποκαλούμε πραγματικούς ηγέτες. Τέτοιους ηγέτες συναντούμε σε κάθε έκφανση της ανθρώπινης δραστηριότητας, πολιτική, αθλητισμό, τέχνες, στρατηγική κλπ. Από όποιον τομέα όμως και να προέρχονται, έχουν όλοι 3 χαρακτηριστικά γνωρίσματα εξαιτίας των οποίων κατάφεραν να επιτύχουν και να καθιερωθούν ως ηγέτες:
Όραμα
Όραμα είναι η ικανότητα ενός ανθρώπου να βλέπει με τα μάτια του μυαλού του αυτά που τα μάτια των άλλων δε βλέπουν ακόμη. Ο επιτυχημένος ηγέτης μπορεί και βλέπει στους ανθρώπους, στην ομάδα, στην επιχείρηση, στο έθνος, στην τέχνη του, αυτό που οι άλλοι δεν ξέρουν καν ότι υπάρχει. Το όραμα είναι αυτό που επεκτείνει την χωρητικότητα του μυαλού δίνοντάς του τη δυνατότητα να συλλάβει και να δημιουργήσει το καινούργιο και το διαφορετικό.
Πειθαρχία
«Πειθαρχία είναι το τίμημα που πρέπει να πληρώσει κάποιος για να μετατρέψει το όραμα σε πραγματικότητα» αναφέρει ο Steven R. Covey στο βιβλίο του «Η 8η συνήθεια – Από την αποτελεσματικότητα στο μεγαλείο». Όραμα για κάτι καλύτερο και μεγαλύτερο έχουν όλοι. Αυτό που έχουν όμως παραπάνω οι μεγάλοι ηγέτες είναι η πειθαρχία. Πειθαρχία να κάνουν αυτό που πρέπει, όταν πρέπει και όχι όταν έχουν όρεξη ή όταν οι συνθήκες είναι ευνοϊκές.
Πάθος
Πάθος είναι αυτή η διακαής εσωτερική επιθυμία να επιτύχεις τους στόχους και να πραγματοποιήσεις το όραμα σου. Είναι αυτό που σε κρατάει όρθιο και σου δίνει δύναμη να συνεχίζεις, όταν όλα γύρω σου, σου δείχνουν το αντίθετο. Πάνω στο πάθος θεμελιώνεται η πειθαρχία για την υλοποίηση του οράματος.
Υπάρχει όμως και μια ειδοποιός διαφορά ανάμεσα στους επιτυχημένους ηγέτες. Υπάρχει ένα επιπλέον χαρακτηριστικό που διαφοροποιεί δραματικά την επίδραση που έχει η επιτυχία του ηγέτη στον υπόλοιπο κόσμο. Και αυτό το χαρακτηριστικό δεν είναι άλλο από τη συνείδηση.
Η συνείδηση του ηγέτη καθορίζει, εάν η υλοποίηση του οράματός του, θα έχει θετικό ή αρνητικό αντίκτυπο στην ανθρωπότητα. Η συνείδηση καθοδηγεί το όραμα, την πειθαρχία και το πάθος του ηγέτη, έτσι ώστε το όνομά του, είτε να γραφτεί με χρυσά γράμματα στις πιο λαμπρές σελίδες της ιστορίας, είτε να καταχωνιαστεί στα μπαούλα των πιο μαύρων περιόδων του ανθρώπινου γένους.
Όραμα, πειθαρχία και πάθος είχαν τόσο ο Γκάντι όσο και ο Αδόλφος Χίτλερ. Ο ένας όμως δημιούργησε ένα νέο έθνος χωρίς να έχει καμία εξουσία και χωρίς τη χρήση βίας, ενώ ο άλλος σημάδεψε ανεξίτηλα το ρου της σύγχρονης ιστορίας με τον πιο αποτρόπαιο τρόπο, σκορπώντας το θάνατο και την καταστροφή.
Όραμα, πειθαρχία και πάθος έχουν όλοι οι επιτυχημένοι ηγέτες. Αυτό όμως που διαφοροποιεί το πρόσημο της επίδρασης μιας ηγεσίας είναι η συνείδηση.
Δημοσιεύτηκε αρχικά στο epixeiro.gr
από Φάκας Θεράπων | 20 Φεβ, 2018 | Χωρίς κατηγορία
Όπως έχουμε αναφερθεί και σε παλιότερο άρθρο η εξελικτική θεωρία μας έχει αποδείξει ότι σε εποχές αλλαγών δεν επιβίωσαν τα μεγαλύτερα και ισχυρότερα όντα αλλά αυτά που είχαν την ικανότητα να προσαρμόζονται πιο γρήγορα! Το ίδιο ακριβώς συμβαίνει και στον τομέα των επιχειρήσεων. Κάθε ένας από εμάς πρέπει να αφουγκράζεται τις εξελίξεις και να προσπαθεί να προσαρμοστεί στα νέα δεδομένα. Σε ατομικό επίπεδο, κάτι τέτοιο φαντάζει πιο «εύκολο» καθότι άπαξ και αντιληφθούμε τη σοβαρότητα μια κατάστασης, το μόνο άτομο που έχουμε να «επηρεάσουμε» είναι ο εαυτός μας. Τι γίνεται όμως στην περίπτωση που είμαστε μέλος μιας ομάδας; Πώς μπορούμε να μεταφέρουμε αποτελεσματικά το μήνυμα μας, έτσι ώστε να εξασφαλίσουμε την ενεργό συμμετοχή των άλλων στις προσπάθειες μας για προσαρμογή ; Πώς μπορούμε να κερδίσουμε αυτούς που είναι έτοιμοι για την απαραίτητη αλλαγή και ταυτόχρονα να περιορίσουμε την επίδραση όσων θα προσπαθήσουν να εναντιωθούν σε αυτή;
Σε κάθε προσπάθεια αλλαγής έχουμε αναφέρει παλιότερα ότι υπάρχουν 4 συναισθήματα που εναντιώνονται σε αυτήν , αυτά της αυταρέσκειας, του φόβου, του θυμού και της απαισιοδοξίας. Για να μπορέσουμε να εξασφαλίσουμε την ενεργό συμμετοχή της ομάδας μας θα πρέπει να εξαλείψουμε ή τουλάχιστον να περιορίσουμε στο ελάχιστο την ύπαρξη των 4 αυτών συναισθημάτων. Αρωγός και καταλύτης σε αυτήν μας την προσπάθεια πρέπει να είναι οι νίκες. Όχι όμως γενικώς οι νίκες αλλά οι νίκες με τα παρακάτω χαρακτηριστικά:
Βραχυχρόνιες
Μια σύντομη, μικρής κλίμακας νίκη προς την σωστή κατεύθυνση βοηθάει στο να πιστέψουν όσο πιο γρήγορα γίνεται αυτοί που είναι θετικά προσκείμενοι στην προσπάθεια μας, ότι μπορούμε να τα καταφέρουμε, νικώντας έτσι την υποβόσκουσα απαισιοδοξία και ενισχύοντας τη δυναμική μας.
Ουσιαστικές
Πολύ συχνά είμαστε ενθουσιασμένοι με κάτι που έχουμε πετύχει αλλά στην πορεία αποδεικνύεται ότι αυτό που έχει μεγάλη σημασία για εμάς δεν έχει κάποια ιδιαίτερη ουσία και αξία για τους υπολοίπους. Είναι σημαντικό να έχουμε καταφέρει να ενσταλάξουμε στα μέλη της ομάδας το όραμα και το σκεπτικό μας πριν ζητήσουμε την υποστήριξη και τη συμμετοχή τους, έτσι ώστε αυτές οι πρώτες νίκες να βρουν και την αναμενόμενη ανταπόκριση.
Αδιαμφισβήτητες
«Η γυναίκα του Καίσαρα δεν αρκεί να είναι τίμια, πρέπει και να φαίνεται τίμια» είναι μια γνωστή φράση που αποδίδεται στον Ιούλιο Καίσαρα και βρίσκει εφαρμογή και στο δικό μας παράδειγμα. Οι πρώτες νίκες πρέπει να είναι ξεκάθαρες και αδιαμφισβήτητες έτσι ώστε να αποτρέψουν την προσπάθεια δημιουργίας εντυπώσεων μέσω της διαστρέβλωσης από τη μερίδα των κυνικών συνεργατών μας που δεν είναι «ενθουσιασμένοι» με την επερχόμενη προσαρμογή στα νέα δεδομένα.
Ορατές
Όσο σημαντική, σύντομη και αδιαμφισβήτητη και να είναι μια νίκη , αν δεν είναι ορατή σε όλους μέσα στην ομάδα και στον οργανισμό, χάνει τη δύναμη και την επίδραση της. Πολύ συχνά αυτές οι τόσο σημαντικές πρώτες νίκες δεν είναι ορατές από τους άλλους με αποτέλεσμα παρότι έχουν τις προϋποθέσεις να πετύχουν το αποτέλεσμα που θέλουμε ,να χάνονται μέσα στον κυκεώνα των καθημερινών εργασιών μας.
Οι βραχυχρόνιες, ουσιαστικές, αδιαμφισβήτητες και ορατές μικρές αρχικές νίκες, ενισχύουν την πίστη στην επιτυχία της προσπάθειας μας, δίνουν νόημα, και δεν επιτρέπουν τις επικρίσεις λόγω ασαφειών, εξασφαλίζοντας έτσι την ενεργό συμμετοχή όλων των μελών της ομάδας.
Δημοσιεύτηκε αρχικά στο epixeiro.gr
από Φάκας Θεράπων | 02 Φεβ, 2018 | Χωρίς κατηγορία
Ο Γκόρντον Μπέθουν είναι από τους πιο επιτυχημένους Αμερικανούς επιχειρηματικούς ηγέτες των τελευταίων δεκαετιών. Τώρα συνταξιούχος, ο Μπέθουν πιστώνεται με την ανάκαμψη της Continental Airlines, της αεροπορικής που διεύθυνε από1994 έως το 2004, και από το 2010 και μετά έχει αποκτήσει η United Airlines.
Η Continental επί σειρά ετών κατελάμβανε την τελευταία θέση στην ικανοποίηση των πελατών μεταξύ των μεγάλων αεροπορικών εταιρειών, έχανε εκατοντάδες εκατομμύρια δολάρια ετησίως και αντιμετώπιζε την πτώχευση. Ο Μπέθουν, ο οποίος προήχθη από γενικό διευθυντή σε διευθύνοντα σύμβουλο λιγότερο από ένα χρόνο μετά την ένταξή του στην εταιρεία, μετέτρεψε επιτυχώς την καταπονημένη αεροπορική εταιρεία σε έναν κερδοφόρο και σεβαστό ηγέτη στον τομέα των αεροπορικών εταιρειών.
Ακολουθούν επτά βασικές αρχές επιτυχίας που έμαθε ο Μπέθουν κατά την δεκάχρονη παραμονή του στην Continental σύμφωνα με τα όσα ανέφερε σε συνέντευξη που παραχώρησε στον MICHAEL BORDIERI του freeenterprise.com:
- Το να συμπεριφέρεσαι σωστά στους πελάτες και τους υπαλλήλους σου είναι το σωστό
“Ήρθα τον Φεβρουάριο του 1994, και η Continental ήταν σταθερά τελευταία στις μετρήσεις ικανοποίησης των πελατών. Και μετά, είμασταν σταθερά πρώτοι! Μέχρι σήμερα έχουμε ρεκόρ για τα βραβεία JD Power Awards (εταιρεία δημοσκοπήσεων για ικανοποίηση πελατών) . Ήμασταν στο περιοδικό Fortune τα τελευταία έξι χρόνια της θητείας μου στη λίστα με τα 100 καλύτερα μέρη για να εργαστείς στην Αμερική. Ήμασταν η πιο θαυμαστή αεροπορική εταιρεία στον κόσμο, σύμφωνα με την Fortune. Αλλά δεν το έκανα εγώ . Η ομάδα το έκανε.Πώς το κάναμε; Γίναμε η πιο τυπική αεροπορική εταιρεία της Αμερικής σε θέματα συνέπειας δρομολογίων. Πώς το κάναμε αυτό; Επικεντρωθήκαμε σε αυτό κάθε μέρα, και το ρεκόρ παραμένει ακόμα.Έτσι, μπορεί να τα καταφέρεις ακόμα και είναι είσαι στην αποκαρδιωτική τελευταία θέση.Χάσαμε περίπου 600 εκατομμύρια δολάρια το 1994. Το 1995, βγάλαμε 225 εκατομμύρια δολάρια – με τους ίδιους ανθρώπους και τα ίδια αεροπλάνα. Έτσι, δεν υπήρχε κάποιο πρόβλημα με τους εργαζόμενους. Ήταν η διοίκηση – και πάντα είναι. ”
- Μην ξεχνάς από πού έχεις έρθει
Παλιότερα ήμουν μηχανικός αεροπλάνου – έτσι ξεκίνησα. Και ξέρετε πόσο πιο γρήγορα μπορούσα να φτιάξω ένα αεροπλάνο, όταν ήθελα να το διορθώσω, παρά από ότι όταν δεν ήθελα να το διορθώσω; Εκεί είναι «όλα τα λεφτά». Δεν τα διδάσκουν αυτά στο Harvard Business School. Αυτά είναι βασικά πράγματα, αλλά πιστεύω ότι πάρα πολλές εταιρείες το ξεχνούν. ”
- Κάντε μια πραγματική προσπάθεια να γνωρίσετε τους υπαλλήλους σας.
Επικοινωνούσα πολύ κατά τη διάρκεια της θητείας μου στην Continental. Έκανα ένα φωνητικό μήνυμα 3-5 λεπτών που ουσιαστικά έλεγε σε όλους τι συνέβαινε και τι μπορούσαν να περιμένουν. Η καινοτομία ήταν ότι μπορούσε κάποιος να μου απαντήσει με μήνυμα μέσω της τηλεφωνικής υπηρεσίας, και μπορούσε να μου πει τι είχε στο μυαλό του. Σε κάθε περίπτωση, ήταν ένας ασφαλές, συχνό, σεβαστό μήνυμα προς τους υπαλλήλους.Έχετε Παρακολουθείτε ποτέ μια ομάδα ποδοσφαίρου όταν μαζεύονται σε κύκλο πριν από ένα παιχνίδι; Δεν είναι μόνο οι μεγάλοι παίκτες στον κύκλο. Είναι όλη η ομάδα. Όλοι πρέπει να γνωρίζουν τι κάνουμε. Τέτοιο είδος σεβασμού πρέπει να έχετε για τους υπαλλήλους σας – το παρατηρούν αυτό. ”
- Δεν μπορείτε να αναθέσετε σε τρίτους τις σχέσεις των εργαζομένων. Εναπόκειται στον Διευθύνοντα Σύμβουλο να δημιουργήσει μια ομαδική ατμόσφαιρα.
“Οι υπάλληλοί σας και η στάση τους είναι το διαφοροποιημένο ανταγωνιστικό πλεονέκτημα που έχετε και νομίζω ότι το χρησιμοποιήσαμε αυτό εκτενώς ενώ βρισκόμουν στην Continental. Πρέπει να κερδίσετε την εμπιστοσύνη των υπαλλήλων σας. Αλλά όχι μόνο αυτό, θα πρέπει να τους κάνετε να αισθάνονται ότι ανταμείβονται έτσι ώστε να ανεβάσουν το προϊόν σας σε ένα επίπεδο που μπορεί να νικήσει τον ανταγωνισμό. Όλοι ψάχνουν για καλύτερα καύσιμα και όλα αυτά τα λογιστικά κόλπα που μπορείτε να κάνουν για εξοικονόμηση κόστους. Όμως το να έχετε εργαζόμενους που θέλουν να κάνουν καλή δουλειά είναι ανεκτίμητο. Όταν βρισκόμουν στην Continental, πήγαινα πάντα στο αεροδρόμιο μιάμιση ώρα πριν από την πτήση μου και επισκεπτόμουν τους εργαζομένους της Continental στην αίθουσα του πληρώματος ή στο χώρο αποσκευών. Είναι το ίδιο με το να πάτε στο γραφείο κάποιου και να του πείτε ευχαριστώ για τη σπουδαία δουλειά του. Οι διευθύνοντες σύμβουλοι δεν το κάνουν κανονικά. Προσπαθούν να το μεταβιβάσουν στα τμήματα του HR τους, αλλά δεν πρέπει. Αν θέλετε να είστε ηγέτης, τότε πρέπει να εκτιμήσετε και να σεβαστείτε τους υπαλλήλους σας. Ένας τρόπος να τους το δείξετε αυτό είναι να ξεκουνηθείτε από το γραφείο σας ,να πάτε στο γραφείο τους – που μπορεί να είναι πιλοτήριο – και να πείτε ένα γεια και ένα σας ευχαριστώ».
- Αν ζητάτε από τους υπαλλήλους σας να κάνουν θυσίες, τότε θα πρέπει να τους κάνετε και εσείς.
“Ένα πράγμα που έκανα και με διαφοροποίησε ήταν κατά τη διάρκεια των διακοπών. Συγκεκριμένα, η μέρα των Ευχαριστιών και τα Χριστούγεννα είναι ημέρες εξαιρετικά υψηλού άγχους, επειδή, εννοείται ότι όλοι θέλουν να είναι μαζί με τις οικογένειές τους και είναι επίσης και μια εποχή μαζικών μετακινήσεων στην Αμερική. Τις μέρες αυτές πήγαινα στο αεροδρόμιο και δούλευα μαζί τους – φόρτωνα τσάντες, δούλευα πίσω από το πάγκο, χαιρετούσα τους πελάτες. Προσπαθούσα να τους πω όταν βρισκόμουν εκεί πως εκτιμώ ότι εργάστηκαν την ημέρα των ευχαριστιών και ότι εκτιμώ την εργασία τους γενικά. Δεν μπορείτε να φανταστείτε πόση καλή θέληση κερδίζετε όταν η ομάδα σας γνωρίζει ότι είστε πρόθυμοι να παραιτηθείτε από τις διακοπές σας επειδή τους ζητάτε να εγκαταλείψουν τις δικές τους. Γίνεστε τότε αληθινό μέλος της ομάδας. Δεν είστε ο διευθυντής. Είναι μια ομάδα. Ο επιθετικός δεν απολαμβάνει κατ’ ανάγκην μεγαλύτερο κύρος από τον αμυντικό , και αν κερδίσει η ομάδα τον τελικό τότε ο καθένας παίρνει ένα δαχτυλίδι. Έτσι ακριβώς λειτουργούν τα πράγματα . Μπορείτε να γράψετε σημειώσεις για το τι θέλετε, αλλά είναι καλύτερο να βγείτε από το γραφείο σας και να πάτε εκεί “.
- Ακούστε τους πελάτες σας, ακόμη και αν οι ανταγωνιστές σας δεν το κάνουν.
“Το 1994, οι Ηνωμένες Πολιτείες είχαν ήδη εγκρίνει νόμο που απαγόρευε το κάπνισμα σε πτήσεις εσωτερικού . Εμείς όμως πετούσαμε και στην Κεντρική και Νότια Αμερική και την Ευρώπη, και αυτές ήταν πτήσεις στις οποίες επιτρεπόταν το κάπνισμα, καθώς οι διεθνείς πτήσεις είχαν απαλλαχθεί από το νόμο. Είχαμε πελάτες να διαμαρτύρονται για το κάπνισμα και, φυσικά, εάν ήσασταν αεροσυνοδός και εργαζόσασταν στο πίσω μέρος του αεροπλάνου, ήταν μια διαφορετική ατμόσφαιρα – ήταν θολό, γκρίζο και γεμάτο καπνό. Ήμουν σε μια πτήση για την Κόστα Ρίκα και όταν επέστρεψα είπα: «Θα το σταματήσουμε αυτό». Είχαμε τον διευθυντή των διεθνών πωλήσεων να ουρλιάζει στο γραφείο μου όταν το έμαθε επειδή ήταν όλοι πεπεισμένοι ότι επρόκειτο να χάσουμε τους πελάτες μας . Και ξέρετε κάτι? Αποκτήσαμε περισσότερους πελάτες με αυτή την κίνηση. Είχαμε τόσους πολλούς ανθρώπους να αφήνουν την Alitalia ή την Air France για να πετάξουν με εμάς γιατί στις δικές μας πτήσεις δεν κάπνιζαν. Κι ενώ εξόργισε κάποιους πελάτες, κερδίσαμε περισσότερους πελάτες λόγω του κανόνα. Πρωτοπορήσαμε με τις διεθνείς πτήσεις για μη καπνίζοντες, ακούγοντας τους πελάτες μας και ακούγοντας τους υπαλλήλους μας. Και βγάλαμε πολλά χρήματα εξαιτίας αυτού. “.
- Οι καταναλωτές θέλουν ένα πράγμα – και δεν είναι αυτό που νομίζετε
“Όλες οι καλές αεροπορικές εταιρείες αναζητούν πάντα έναν τρόπο να διαφοροποιήσουν το προϊόν τους. Αλλά ο καλύτερος τρόπος για να διαφοροποιήσετε το προϊόν σας είναι να είστε σταθερά αξιόπιστοι.Νομίζω ότι οι άνθρωποι το εκτιμούν περισσότερο. Θα έλεγα: “Δε με νοιάζει τι ταινία θα δω, αλλά μην χάσετε την τσάντα μου! “Έχω δει τις αεροπορικές εταιρείες να συζητούν τρελά πράγματα, όπως εάν οι αεροσυνοδοί πρέπει να φορούν τσάντες Kate Spade ή κάποιο άλλο εμπορικό σήμα. Και είπα: «Ποιος ενδιαφέρετε ; Γιατί δεν τους δίνεις τις τσάντες τους; Αυτό θέλουν! “.
Πηγή άρθρου : www.freeenterprise.com
από Φάκας Θεράπων | 02 Φεβ, 2018 | Χωρίς κατηγορία
Είναι όλοι εκεί, διευθυντές τμημάτων, προϊστάμενοι και υπεύθυνοι. Η σύσκεψη έχει αρχίσει εδώ και ώρα με θέμα συζήτησης τα οικονομικά στοιχεία του προηγούμενου έτους. Σε λίγο πλησιάζει η ώρα να μιλήσεις και η αγωνία και ο ενθουσιασμός έχουν καταλάβει το μυαλό σου. Είσαι έτοιμος να εκπλήξεις ευχάριστα όλους τους συμμετέχοντες. Η πολύμηνη έρευνά σου είχε ολοκληρωθεί και είσαι περήφανος που είχες συλλέξει όλα τα στοιχεία και μετά από επεξεργασία αυτών είσαι έτοιμος να καταθέσεις συγκεκριμένες προτάσεις. Προτάσεις για την αγορά ενός νέου λογισμικού για την ενοποίηση όλων των συστημάτων κοστολόγησης και προμήθειας σε ένα κεντρικό που θα έχει ως αποτέλεσμα την εξοικονόμηση εκατοντάδων μπορεί και εκατομμυρίων ευρώ. Φαντάζεσαι ήδη τα επαινετικά λόγια του προϊσταμένου σου και των υπολοίπων διευθυντών για την αξιόλογη προσπάθεια! Έχεις ετοιμάσει πίνακες, γραφικές παραστάσεις και αναλύσεις για να τεκμηριώσεις τις προτάσεις σου. Όλα μα όλα τα στοιχεία που θα παρουσιάσεις συγκλίνουν στο ίδιο συμπέρασμα. Το υφιστάμενο σύστημα προμηθειών και κοστολόγησης είναι κατακερματισμένο και πολυδάπανο. Η πρόταση σου: Η αγορά ενός νέου λογισμικού που θα ενοποιήσει όλες τις διαδικασίες. Υπάρχει μόνο ένα πρόβλημα, το νέο λογισμικό κοστίζει πολλά. Αλλά από τους υπολογισμούς που έχεις κάνει, η απόσβεση του θα γίνει μέσα σε μια πενταετία … και μετά θα επέλθει η πολυπόθητη εξοικονόμηση εκατοντάδων χιλιάδων ευρώ!!!
Και ήρθε η ώρα. Ξεκινάς την παρουσίαση γεμάτος ενέργεια. Πρώτα παρουσιάζεις την υφιστάμενη κατάσταση, μετά τα συγκεντρωτικά στοιχεία για το λειτουργικό κόστος με την υφιστάμενη κατάσταση και στο τέλος την πρόταση σου … Μα η αντίδραση των παρευρισκόμενων δεν είναι αυτή που φανταζόσουν. Αντί για εκφράσεις επαίνου και αποδοχής ξαφνικά εισπράττεις αντιρρήσεις, επιφυλακτικότητα ακόμα και καθολική άρνηση! Έχεις απογοητευτεί και δε μπορείς να καταλάβεις πως είναι δυνατόν να μην αντιλαμβάνονται και να μην συμφωνούν με τις προτάσεις σου.
Στο βιβλίο του «Η καρδιά της αλλαγής» (Εκδόσεις INTERBOOKS), ο διακεκριμένος καθηγητής του Harvard, J. Ρ. Kotter, αναφέρει ότι οι επιτυχημένες αλλαγές, ειδικά μεγάλης κλίμακας, δεν επιτυγχάνονται ποτέ μέσω της στρατηγικής, της δομής, της κουλτούρας, των συστημάτων, των συγκεκριμένων στοιχείων και γενικά μέσω της λογικής. Όλα αυτά τα στοιχεία είναι σημαντικά. Όμως η ουσία της υπόθεσης είναι πάντα η αλλαγή της συμπεριφοράς των στελεχών και η αλλαγή αυτή επιτυγχάνεται κυρίως με το να «μιλήσουμε» στα ανθρώπινα συναισθήματα.
Όμως υπάρχουν πάντα 4 συναισθήματα που εναντιώνονται σε μια προσπάθεια για αλλαγή ακόμη και αν αυτή είναι προς το καλύτερο και προς το συμφέρον μας και είναι οι παρακάτω:
Αυταρέσκεια
Είναι το συναίσθημα που υποκινείται από μια λανθασμένη υπερηφάνεια ή αλαζονεία λόγω της προηγούμενης επιτυχίας ή εμπειρίας μας και συναντάται κυρίως σε επιτυχημένους οργανισμούς ή στελέχη. Εκφράσεις του τύπου: «Δε ξέρει καλά γιατί δεν έχει μεγάλη εμπειρία…», «Δε θα μας μάθεις πως θα κάνουμε τη δουλειά μας» και άλλες τέτοιου είδους είναι συνηθισμένες ως απαντήσεις για την εναντίωση στην προτεινόμενη αλλαγή.
Στις πολύ επιτυχημένες προσπάθειες αλλαγής τα στελέχη στοχεύουν στον επηρεασμό των συναισθημάτων των άλλων και όχι της λογικής τους
Φόβος
Κάθε αλλαγή επιφέρει κάτι νέο , νέες συνήθειες, νέες διαδικασίες και το νέο εμπεριέχει το άγνωστο. Και το άγνωστο πάντα μας προκαλεί φόβο. Η προσπάθεια αυτοπροστασίας, η παράλυση και ο πανικός που δημιουργούνται από το φόβο του νέου είναι ανασταλτικοί παράγοντες για την αλλαγή.
Θυμός
Όλοι αντιστεκόμαστε στις αλλαγές αφού αισθανόμαστε πιο άνετα στην κατεστημένη κατάσταση. Αν το θεωρείς υπερβολή σκέψου ότι όλοι αισθανόμαστε πιο άνετα στα παλιά μας παπούτσια από ότι στα καινούργια! Η «επιβολή» των νέων συμπεριφορών που απαιτεί η αλλαγή προκαλεί το θυμό και την αντίδραση εκείνων που δεν είναι διατεθειμένοι να ξεβολευτούν. Η σκέψη του «Δε μπορείς να με αναγκάσεις να αλλάξω» κυριαρχεί στο μυαλό τους με αποτέλεσμα οδηγούμενοι από τον εγωισμό τους να εναντιώνονται στην προσπάθεια για αλλαγή.
Απαισιοδοξία
Συναντάται κυρίως σε περιπτώσεις προσπάθειας αλλαγών μεγάλης κλίμακας. «Δεν υπάρχει περίπτωση να το καταφέρουμε/ να δουλέψει», «Θα ξοδέψουμε μια περιουσία και δεν πρόκειται να έχει αποτέλεσμα» προτείνονται ως αντεπιχειρήματα στις προτάσεις για αλλαγή.
Στις πολύ επιτυχημένες προσπάθειες αλλαγής τα στελέχη στοχεύουν στον επηρεασμό των συναισθημάτων των άλλων και όχι της λογικής τους. Για να τα καταφέρουν όμως πρέπει πρώτα να αντιμετωπίσουν επιτυχώς τα συναισθήματα της αυταρέσκειας, του φόβου, του θυμού και της απαισιοδοξίας που εναντιώνονται σε οποιαδήποτε προσπάθεια για αλλαγή!
Δημοσιεύτηκε αρχικά στο epixeiro.gr
Πρόσφατα σχόλια